第25章 三大心结(2)

    所以，作为民营企业，我们要把公司的治理结构做好，健全股东会、董事会，选好职业经理人。只有这样，万一我们犯了错误，才能保住自己的财产，才能持久地反省、学习、改造，在恢复自由以后，才能继续发展自己的事业，这是非常重要的。而这一切能否做到就取决于公司的治理结构是不是合理。

    挣钱的最高境界无非是离钱近，离事远，离是非更远

    第三，我们怎样才能做到持续增长？

    大家都知道，在房地产行业，王石是最不忙的经理人。他几乎爬遍了所有的高山，珠峰都去了两次，以至于我们经常开玩笑说“大哥”不能再爬珠峰了，再爬珠峰就不好意思了，因为你把它变成了一个旅游景点，要做就做别的，比如航海，所以他就跑到美国游学。为什么“大哥”不累呢？很多人每天就折腾一两个房地产项目，白天喝酒，晚上吃饭，深夜还要唱歌、洗澡，洗完澡后面还有事。为什么万科的持续增长伴随着领导的周游列国、上天下海？大家不要忘了，在最初创办万科的时候，王石选择了做职业经理人，也就是说，他早在20多年前就把这家公司在实质上做成了一家上市公司。我记得万通刚创办的时候，我们决定“学先进、傍大款、走正道”。那时候王功权说，听说深圳有一帮小子，做事特别规范，我们得去看一看。于是，1992年，我和王功权找到王石，在他的办公室里跟他谈了一下午，从此我们就以万科为学习榜样。那么，我们学到了什么呢？我们逐步地学，学到了它的专业化，学到了它的治理结构，学到了用制度创造制度、创造文化，来推动巨型的企业组织的形成，然后让这个组织帮我们挣钱。我们发现，企业家的责任就在于创造一台挣钱的机器，创造一台运行有效的挣钱机器。

    挣钱的最高境界无非是离钱近，离事远，离是非更远。如果能做到不劳而获，我们应该拍手称快。相反，最糟的境界就是一生离钱远，离事近，离是非更近，最终劳而无获。

    那么，我们怎样才能做到这一点？当你赚到第一桶金以后，你一定要考虑创造组织、建立规则，确定战略和人才的计划。万科这些年做得最好的地方就是治理结构，它在20多年前就变成了一家公众公司，接受股东、监管部门等各方面的制约。民营企业往往是有动力而无约束的，动力导致冒险和贪婪；国企则相反，有约束而无动力，约束导致懒惰和贪污。

    我们怎样才能让自己的公司在治理结构上内有动力，外有约束？内有动力，我们要致富、要发展、要成就事业；外有约束，我们要注重法律、注重道德，包括政府的规章。这就叫治理结构，如果你能把这件事做平衡，那你就能一而十，十而百，百而无限。万科的发展就是通过良好的治理结构推动组织的完善，然后大规模地快速成长的故事。我记得十几年前，我们有个朋友和王石一起爬山，这个小老板私下里跟我说王石每天忙的事都离钱那么远，而他直接就搞定拿钱了。今天怎么样呢？如果给公司的规模、业绩打分的话，这个人是0.1分，而万科是99分，差距就是这么大。所以，善于架构组织、创造良好的治理结构的创业者或老板，将会创造出不亚于万科的持续增长的神话。你究竟是让自己一个人辛苦，还是架构一个组织，让所有利益相关者帮你去打拼，两者是完全不同的。

    为什么王石能做到这一点？因为他从创业的第一天起，就在钱前面放了一样东西，这样东西叫愿景，叫理想，叫信念。如果你不在钱前面放一样东西，你所有的事都围绕着钱转，那你就会做错误的决定，比如你可能会去抢、去骗、去和人斗富，你每一单生意都要把钱赚到最多，以钱为目标。只有在钱前面放一样东西-价值观，也就是判断是非的标准-你才能做到“追求理想，顺便赚钱”，而不是“追求金钱，顺便谈谈理想”。“追求理想，顺便赚钱”的人，最终赚到的钱反而是最多的。大家知道，宗教的创始人都是追求理想的，他们从不谈钱，但最终所有的信徒甚至把生命都奉献给了他们，更何况一分一厘的金钱。

    价值观和理想相当于墙上的美人，而赚钱相当于炕上的媳妇，把墙上的美人变成炕上的媳... -->>
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