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第六段 国际合作与竞第687章 人才本土化（第1页）

雅加达办公室的空调发出轻微嗡鸣，李阳透过会议室的玻璃，看着新入职的印尼员工与中方团队成员相对而坐，空气中弥漫着尴尬的沉默。

市场部新招的本土策划经理艾哈迈德攥着提案，几次欲言又止；而中方技术主管张明则不停地敲击着笔记本电脑，屏幕上的项目进度条停滞不前。

人力资源部的报告触目惊心：新员工离职率高达42%，跨文化沟通障碍导致项目平均延期15天。

"

我们用建高楼的速度招来了人才，却没搭好沟通的脚手架。

"

李阳在管理层会议上，将一段跨部门会议录像投屏——印尼员工用委婉的表达提出异议，中方同事却误以为对方没有意见，"

在我们的文化里，差不多可能是肯定，但在印尼，这或许是含蓄的否定。

"

他推过一份文化差异对照表，从决策方式到时间观念，每一项差异都像横亘在团队间的鸿沟。

变革从一场别开生面的"

文化破冰日"

开始。

公司将办公区改造成文化长廊，印尼员工带来传统哇扬皮影戏道具，中方团队展示着剪纸与书法。

李阳亲自上阵，用生疏的印尼语介绍中国结的寓意，却不小心把"

吉祥"

说成了"

辣椒"

，惹得全场哄笑。

笑声中，艾哈迈德主动走上前，教大家用爪哇语唱民谣，气氛逐渐活络起来。

真正的转机来自"

文化大使"

计划的推行。

每个部门推选两名员工担任文化大使，他们既是翻译，更是文化桥梁。

技术部的印尼姑娘露娜发现，中方同事在会议上习惯直接否定方案，而本土员工更倾向循序渐进的建议方式。

她设计了"

三明治沟通法"

——先肯定优点，再提出问题，最后给出建议。

当这个方法被推广到整个公司后，跨部门会议的效率提升了40%。

跨文化培训营打破了传统模式。

不再是枯燥的理论授课，而是设计成沉浸式体验。